Blog de Jean-Jacques GRETEAU Transmissions et Conseils Patrimoniaux

La dégradation de la France prévisible dès septembre 2010...

La France peut-elle éviter la dégradation de sa notation financière ? parue dans lesechos.fr du 21/9/2010

La mise en garde de Moody’s envers les Etats-Unis, la Grande Bretagne, l’Allemagne et la France ne doit pas être prise à la légère. Elle ne l’a d’ailleurs pas été par la France qui, sitôt la menace connue s’est empressée – via son Président convoquant d’urgence un conseil – de rassurer les agences de notation sur son sérieux à tenir ses engagements.
Certes et c’est Moody’s elle-même qui l’a précisé, il est peu probable qu’aucun des 4 grands pays perde sa couronne en triple A mais que pouvait-il être dit d’autre à ce stade, au risque d’emballer les marchés sous une tornade d’ampleur systémique.
Pour la France, plusieurs éléments peuvent toutefois, conduire sinon à une prochaine dégradation du moins à une mise sous surveillance.
La panne de croissance n’est pas à exclure. Les coups de clairon qui ont accompagné l’annonce d’une croissance de 0,6% au second trimestre témoignaient de la volonté de nos gouvernants de ne pas laisser s’accréditer l’idée d’une France dont l’économie stagne, d’une France moisie. Dans le même temps et sur la même période, l’économie allemande progressait de 2,2%. Les leviers de ces deux croissances sont, on le sait, différents : En France, la consommation ; en Allemagne les exportations. La croissance française nourrit largement la croissance allemande et non l’inverse. Dans une période où les salaires de la Fonction Publique vont faire du sur-place, où ceux du privé sont comprimés pour cause de compétitivité trop faible et de charges sociales trop élevées, où le chômage reste toujours aussi prégnant, le modèle économique français est porteur de fragilités. L’Allemagne assure son développement vers l’Europe mais aussi vers les pays émergents en fort développement dont les économies ont besoin de matériels et d’équipements. Le made in Germany y fait toujours recette. La panne de croissance – outre qu’elle réduirait drastiquement les rentrées fiscales via la TVA – aurait un effet mécanique de dégradation des ratios : déficit public/PIB et dette publique/PIB.
De moindres rentrées fiscales résulteraient donc d’une panne de croissance, mais elles pourraient aussi avoir d’autres causes. Ainsi, le coût de rabot sur les niches fiscales, chiffré à 10 milliards d’euros ne produira-t-il en réalité qu’un gain net supplémentaire d’impôts d’environ 7 milliards (3,2 milliards seront affectés à la Cades, a annoncé François Baroin). Les engagements pris par le Président de la République en termes de déficit public sont clairs : 6% du PIB en 2011, 4,6% en 2012 et 3% en 2013. Le ratio devrait être de l’ordre de 8% en 2010. Objectifs peu réalistes s’ils sont gagés sur les seules économies budgétaires. De nouveaux impôts sont dès lors prévisibles mais rien ne dit que leur rendement sera à la hauteur des espérances. Dans le document transmis par Bercy à Bruxelles, il est fait mention d’une hausse de 2 points des prélèvements obligatoires d’ici 2013, soit 46 milliards d’euros d’impôts supplémentaires mais les années pré-électorales et électorales sont rarement de grands crus pour le Trésor Public.
Une remontée spectaculaire des taux d’intérêt peut être un autre handicap pour les finances publiques. Sur le seul mois d’août, le taux de l’OAT TEC 10 a baissé de 3% à 2,50% soit une baisse de 17% du coût du refinancement. Sur le même mois, le taux des BTF a reculé de 0,04% (3 mois) et 0,11% (1 an). Cette tendance très favorable a de fortes chances de s’inverser à l’avenir si la BCE – où le poids du conseil des gouverneurs fortement inspiré par la Bundesbank est déterminant – décidait, au nom du concept controversé de « l’inflation sous jacente à moyen terme », de relever son taux directeur. Le retour d’une croissance soutenue en Allemagne peut y conduire. Comment aussi ne pas s’interroger sur l’attitude des « marchés » face au vent mauvais qui souffle sur la France depuis quelques semaines ? Un pays placé sous le feu croisé des critiques de l’Eglise, d’une commission de l’ONU et de la commission de Bruxelles dispose-t-il, y compris dans ses forces créatrices, de la sérénité pour être efficient ? L’Allemagne ne puise-t-elle pas sa force dans sa cohésion sociale ? La confiance est fragile et versatile : elle ne se lit pas seulement dans les courbes et les chiffres, le spread de crédit peut aussi se nicher dans la crainte d’une fuite à vau l’eau d’un pays.
La menace de Moody’s repose moins sur le niveau d’endettement public que sur la capacité des pays à faire face à la charge de la dette en cas de choc brutal de conjoncture. Ce qu’en termes de corporate finance, on appellerait la capacité d’autofinancement est, pour la finance publique, la part du budget consacrée arbitrairement au remboursement de la dette. En France avec une duration moyenne de 7 ans, le remboursement de cette dette représenterait – capital et intérêts – une charge annuelle de l’ordre de 250 milliards d’euros, soit l’équivalent de … l’ensemble des recettes de l’Etat ! Fort heureusement, le monde la Finance publique n’est pas celui de la Finance privée et le capital n’est pas remboursé : les créanciers savent se contenter du paiement des intérêts. En 2013, la charge des seuls intérêts deviendra le premier chapitre budgétaire avec 57 milliards d’euros, passant devant l’Education Nationale. Cette année-là, la dette publique pourrait représenter l’équivalent du PIB. Année post électorale de tous les dangers pour laquelle on ne peut que souhaiter un retour bienvenu de la croissance. Et bien du courage au Pouvoir issu de la Présidentielle !
En fait, au sein du quatuor de pays pointé du doigt par Moody’s, la France est la plus exposée. Nous souffrons – et continuerons longtemps à souffrir – de 2 faiblesses inconnues des autres nations : le haut niveau d’imposition et la rigidité des dépenses publiques. Avec 44% du PIB, le niveau d’imposition est en France de l’ordre de 10 points supérieur à celui de l’Allemagne et de 8 points supérieur à celui de la Grande Bretagne. Augmenter encore ce taux pour réduire le déficit est, à coup sûr, prendre le risque d’asphyxier le pays et de casser une reprise qui restera bien poussive si les entreprises ne prennent pas le relais par une politique hardie d’investissements. Or, en 2009, les entreprises n’ont utilisé leur capacité de production qu’à hauteur de 72,5%. En outre, malgré une baisse de 4% de la valeur ajoutée, le taux d’investissement des sociétés (non financières) s’est maintenu à son niveau antérieur soit, bon an, mal an, 20% de la valeur ajoutée. C’est dire s’il n’y a que peu de réserves du côté des investissements des entreprises. Quant à la rigidité de la dépense publique, ce vieux serpent de mer n’est que modestement écorné par les mesures de restrictions budgétaires, stabilisant pour 2011 les dépenses de l’Etat. Pour être accepté par les français, l’effort ne doit pas revêtir les accents de l’idéologie mais ceux plus churchilliens et mobilisateurs du sang et des larmes.
Alors sommes-nous dans l’impasse que nous prédisent certains oracles ? La clé est, certes entre les mains du pouvoir politique mais elle est aussi largement dans celles des agents économiques, ménages et entreprises. Modération chez les uns, ambition chez les autres, telle est la ligne de crête sur laquelle la France doit se tenir. Il n’en est pas d’autre. Le pays est-il prêt à accepter les sacrifices auquel il va être contraint ? Le tissu social peut-il résister à une telle cure d’austérité? De la réponse à ces questions dépend non seulement la notation financière d’un grand pays mais surtout le sens de la pente sur laquelle il va s’engager pour les prochaines décennies

Jean-Jacques GRETEAU

Gérant du cabinet financier COFINGEST (NIORT)

Moins de transactions en 2011

L'année 2011 ne sera pas un grand cru en matière de fusions-acquisitions. C'est ce que révèle une étude de PwC  qui chiffre ce recul à 25% par rapport à 2010. Un rebond est cependant attendu en 2012.

Cette étude qui porte sur les grosses - voire très grosses opérations - peut probablement être étendue au domaine des small et mid caps. Plusieurs raisons concourent à cette situation : la dégradation des situations financières, le manque de visibilité et les restrictions des crédits bancaires.

La crise économique qui a  trouvé son origine dans les subprimes, a été amplifiée par la chute de Lehman Brothers puis nettement aggravée en 2011 avec les craintes sur les dettes souveraines européennes et l'absence de décisions claires et fermes des dirigeants. L'économie mondiale, à part quelques pays émergents, tourne au ralenti et continuera ainsi au moins jusqu'à la fin du 1er semestre 2012. Pour la France, les dernières prévisions de l'INSEE le montrent en tous cas avec une croissance du PIB nulle ou quasi nulle sur les 6 prochains mois. C'est pourtant dans ces périodes-là que des opportunités de rachat se trouvent. Des entreprises ont, certes, perdu de leur valeur mais sont prêtes à rebondir dès que la reprise sera là : elles ont les produits, les marchés et l'organisation pour tenir à nouveau leur rang quand les circonstances le permettront. Redéfinir son périmètre d'activité dans des périodes comme celle que nous traversons peut être de bonne stratégie.

Le manque de visibilité ne doit pas être exagéré. Le climat anxiogène véhiculé par les médias et par certains politiques a, à la longue, des effets déprimants y compris sur l'économie. mais il faut aussi raison garder. Etablir un business plan raisonnable et réaliste n'est pas plus difficile aujourd'hui qu'hier. Les études, les projections doivent être plus travaillées, plus réfléchies, les scénarios doivent être comparés, les marchés doivent être mieux testés...et la macro économie ne doit plus être la vigie à laquelle on se raccroche pour prévoir l'avenir. Le PIB national est la somme d'une multitude de valeurs ajoutées : l'écart type entre les bonnes et les mauvaises n'a jamais été aussi grand qu'aujourd'hui. Il faut simplement trier le bon grain de l'ivraie.

Pour les banques, le financement des fusions-acquisitions doit rester stratégique. Les filtres de risque ont été mis en place en amont de leur intervention. C'est souvent une des opérations les moins risquées pour elles dès lors qu'une grande majorité des opérations de cession sont créatrices de valeur et renforcent donc le tIssu économique. La mise en place de Bâle III doit être digérée, des augmentations de capital seront peut être nécessaires pour certaines banques mais il serait suicidaire pour les établissements bancaires de se couper du marché du financement après avoir supprimé leur propres activités de banque d'investissement. Pour les Petites et Moyennes entreprises, ce risque là semble définitivement conjuré.

Je souhaite à tous les lecteurs de ce blog, aux clients passés, présents ...et futurs de COFINGEST de bonnes fêtes de fin d'année et une année 2012 heureuse et portée par des vents favorables.

Jean-Jacques GRETEAU   

 

Les fondamentaux d'une reprise réussie

Une intéressante étude d’Accenture  (Sylvie Ouziel) montre que de plus en plus d’opérations de fusions-acquisitions créent de la valeur. De 25% en 1995, le taux de réussite a doublé en quinze ans. Phénomène intéressant et cette étude montre les facteurs pris en compte qui ont permis cette amélioration des réussites.

1 – Des prix d’achat raisonnables. Les excès de prix résultent souvent des mêmes causes : les egos( !), la perte de recul et donc d’objectivité, des réticences à rompre des négociations engagées trop loin, le manque d’informations financières et de métiers détaillées, le manque de temps pour mener des études approfondies.  

2 – La sous estimation des efforts d’intégration : Les synergies sont en général faciles à identifier bien plus difficiles à réaliser. L’intégration doit se faire d’une manière rationnelle et mobiliser de substantielles ressources financières et managériales. L’organisation acquéreuse doit elle-même accepter de se remettre en cause dans ce processus ce qui est parfois difficile à admettre encore plus à imposer.

3 – l’opération doit conforter la stratégie : Il est important d’être au clair sur ce que l’on attend de l’opération. Après le « pourquoi », il faut savoir décliner le « comment » : forte intégration ou autonomie ? Quels managers nommer pour la nouvelle équipe ?...L’intégration sera d’autant plus délicate que l’acquéreur souhaitera importer de la cible des nouvelles pratiques ou des nouvelles technologies.

4 – Pendant les travaux, les ventes continuent : L’opérationnel ne doit pas être sacrifié au stratégique.  Les ressources clés de la cible doivent être rapidement sécurisées (compétences critiques, membres clés du management) afin d’éviter la dispersion synonyme d’échec à venir. Une communication claire doit être mise en place pour informer voire rassurer les clients et les grands partenaires.

5 – Ne pas négliger le long terme une fois l’opération réalisée : La création de valeur découlant de la fusion doit trouver sa réponse dans la durée. La réalisation des synergies identifiées doit être menée avec méthode et détermination. Des outils de mesure ad hoc doivent permettre d’en suivre l’évolution. Ils seront évidemment à disposition des dirigeants. Les échecs rencontrés le sont, d’après l’étude d’Accenture, chez les « serial acquirers » : leur boulimie d’acquisitions leur fait perdre de vue les paramètres clés d’une bonne intégration et semble peser sur leur rentabilité.

 

Entreprise familiale à l'IS : exonération de la plus value pour les cessions à l'intérieur du groupe familial

La condition de seuil de 25% des bénéfices sociaux est étendue aux frères et soeurs du cédant.

Article 150-0 A du CGI

"Lorsque les droits détenus directement ou indirectement par le cédant avec son conjoint, leurs ascendants et leurs descendants ainsi que leurs frères et soeurs dans les bénéfices d'une société soumise à l'IS et ayant son siège en France ont dépassé ensemble 25% de ces bénéfices à un moment quelconque au cours des 5 dernières années, la plus value réalisée lors de la cession de ces droits(...) à l'une des personnes mentionnées au présent alinéa, est exonérée si tout ou partie de ces droits sociaux n'est pas revendu à un tiers dans un délai de 5 ans. A défaut, la plus value est imposée au nom du premier cédant au titre de l'année de la revente des droits au tiers.

Fusac : c'est reparti !

Intéressante enquête menée par Ernst & Young montrant qu'un tiers des entreprises prévoient de faire une acquisition dans les 6 prochains mois, soit une nette progression par rapport à la dernière vague d'enquête. Elles sont même près de la moitié à envisager cette occurence dans les 2 ans. La faiblesse des taux d'intérêt et l'attractivité des valorisations favorisent ce climat général.

ALTERNEXT n'attire plus les PME

Sur le premier semestre de l’année seules 24 sociétés se sont inscrites sur le marché ALTERNEXT de NYSE Euronext pour y être cotées. Rien que de très logique dans ce constat si on veut bien considérer que l’entrée en Bourse doit correspondre à une réelle recherche d’argent frais et pas à une simple opération de communication, d’image voire d’égo…La sortie de crise n'est pas encore le temps de la reconquête mais celui où on panse les plaies, on déstocke, on consolide.  Les chefs d’entreprise jouent la prudence face à un environnement général peu porteur : révoltes arabes, tsunami japonais, ralentissement de la croissance aux Etats-Unis, crise des dettes souveraines en Europe.

Qu’en sera-t-il de la suite de l’année ? Les experts redoutent qu’après la Grèce, d’autres pays du bassin méditerranéen soient touchés à leur tour. La véritable inquiétude porte sur les conséquences des accords de Bâle III qui va faire obligation aux banques de relever leurs fonds propres...ou de réduire leurs encours de prêts. Cette recapitalisation va passer par la recherche de fonds sur le marché financier. Exercice périlleux en perspective ! L’atonie des levées de fonds pourrait donc se répercuter défavorablement  sur le financement normal de l’économie.

Un classement...Quel classement ?

 

Ça y est, c’est reparti !

Les classements 2010 des « boutiques » de M&A (prononcez « ème and é ») sortent des gazettes spécialisées. Et évidemment, d’une gazette à l’autre, ces classements diffèrent. Tantôt, tel cabinet est en tête et disparaît de la liste dans une autre revue. Certains cabinets n’ayant qu’une seule (mais très grosse) opération se voient propulsés dans les sommets même si leur activité est pour le moins confidentielle. Il est bien difficile de s’y retrouver et de se faire au travers de ces chiffres une idée réelle de l’activité et de la vraie hiérarchie du secteur.

Alors, réelle photographie d’une profession ou coups de com’ ? Pour figurer au palmarès d’une revue, il faut faire savoir qu’on a réalisé une opération. Le faire savoir devient aussi important que le savoir faire.  Quel critère privilégier ? Le nombre d’opérations ou leur volume ? Comment, par exemple, est calculée la part de marché de chaque cabinet sur un marché où nombre de transactions ne sont pas portées à la connaissance du public, ni leur montant révélé ? La 18^ème société du classement de Thomson Reuters n’a réalisé qu’un seul deal en 2009 et se voit créditée d’une part de marché de …0,2%. Sur quelles bases, le marché des deals inférieurs à 50M€ est-il estimé à 2,5 milliards de dollars (1,9 milliards d’euros) ? Le 20^ème et dernier du même classement a réalisé un ensemble de transactions de 2,6 Millions de dollars. Il est probable que d’autres cabinets – plus discrets – ont atteint voire dépassé ce volume. La non prise en compte de l’aspect international est un autre aspect regrettable car il n’est pas tout à fait équivalent de réussir une transaction transfrontalière et une franco-française. 

Tout n’est pas critiquable dans ces palmarès qui ont le mérite de permettre des analyses comparatives dans le temps et de donner une idée de la vitalité du secteur. L’indication que le volume des opérations de transmission sur les marchés mid et small caps a progressé de 27% en 2010 est intéressante et permet à chaque cabinet de se positionner en fonction de son propre volume d’activités.  Le manque de transparence est toutefois gênant pour apprécier ces informations en tant que réel élément de connaissance d’un secteur qui assure la bonne respiration du tissu économique national.

quelques leçons d'une intéressante réunion...

                D’une réunion co-animée à la CCI des Deux-Sèvres en présence de nombreux chefs d’entreprise en voie de céder leur affaire et de repreneurs, plusieurs enseignements intéressants peuvent être tirés, susceptibles vraisemblablement de faire l’objet d’une large généralisation.

1 – Un voile de mystère plane toujours sur les entreprises à céder. Les repreneurs ont du mal à les détecter par eux-mêmes. Et c’est heureux car, d’expérience, quand la vox populi s’empare de l’information, l’entreprise a déjà perdu une partie de sa valeur. Quel crédit apporter à une entreprise dont tout le monde sait qu’elle est à vendre depuis longtemps ? C’est plus que de la discrétion dont il faut user, c’est de secret ! L’information circulera quand tout sera terminé mais jusque là, rien ne doit filtrer. C’est ce qui rend les repreneurs circonspects sur le réel nombre d’affaires à céder ! C’est le rôle des cabinets conseils que de collecter les informations, de procéder aux analyses, aux évaluations, à la recherche des contreparties, aux négociations…pour régler « loin de la fureur du monde » les opérations qui leur sont confiées.

2 – Un repreneur doit pouvoir actualiser les données de l’entreprise et notamment travailler sur les derniers chiffres comptables connus, ceux-ci devant être les plus proches possibles de la date de l’opération. Il dispose, le plus souvent dans un premier temps, des chiffres du dernier exercice comptable. A une période d’évolution très rapide des situations, il lui faudra très vite obtenir les chiffres les plus récents pour fonder son jugement sur la qualité financière de son entreprise-cible et ajuster sa proposition de prix. Dans le cas contraire, il fait preuve d’une négligence coupable dont il est le seul responsable.

3 – Dans la négociation et notamment dans sa phase finale de rédaction du protocole, de la GAP, des actes éventuels, chaque conseil doit être et rester à sa place. Les conseils financiers négocient les termes de l’accord sans empiéter sur le domaine réservé des juristes. Le rôle de ceux-ci est de mettre « en musique » l’accord obtenu sans chercher à le modifier. L’accord auquel les parties ont abouti est le résultat d’un équilibre délicat. Qu’une pièce soit déplacée ou modifiée après la fin des négociations et c’est l’ensemble qui peut s’effondrer réduisant à néant des semaines voire des mois de négociation.

4 -  Les bâtiments sont plus souvent ressentis comme une gêne pour les repreneurs que comme un avantage. Sauf emplacement stratégique de premier ordre, ils viennent inutilement alourdir le coût de l’opération. Des 3 composantes de la valeur d’une entreprise – valeur d’exploitation, valeur financière, valeur immobilière – c’est cette dernière qui présente en général le moins d’intérêt n’apportant comme valeur qu’une hypothétique économie de charges locatives. Les moyens financiers doivent être consacrés au métier et à son développement c’est à dire à l’entreprise. Il n’est donc pas de bonne tactique pour un cédant de ne pas « sortir » son immobilier de l’entreprise car outre qu’il rende son entreprise bien plus difficile à céder, il hypothèque les chances de réussite de son repreneur.

5 – Le rôle du conseil financier du vendeur ne saurait se limiter à la présentation de tous ceux qui sont intéressés par l’entreprise qu’il a pour mandat de vendre. Pour les PME-PMI, les séances de data room sont rarissimes, mais le choix – par élimination – des repreneurs est indispensable et nous l’avons toujours pratiqué. Pour chaque entreprise, une grille doit être établie pour apprécier les qualités managériales, techniques et financières de chaque candidat. Une projection du candidat dans la culture de l’entreprise, telle que nous avons pu l’apprécier, complète cette approche et permet de limiter – certainement pas d’éviter complètement – les erreurs de casting consistant à propulser un mauvais candidat – même richement pourvu – à la tête d’une entreprise à céder.

La cession d'une entreprise en 4 temps

1er temps

Dès lors que la décision de cession a été prise, nous nous mettons en quête d'identifier les acquéreurs potentiels.  Nous n'allons pas - bien sûr - dévoiler nos "secrets de fabrication". Chacun dans le métier a les siens. C'est dans cette phase que nous rédigeons le memorandum de vente accompagné de son résumé anonyme. Une annonce presse/internet est diffusé aussi largement qu'il nous paraît ouhaitable de le faire.

2è temps

Commence la phase d'approche des investisseurs potentiels. Leur mise en concurrence est inévitable sur les "beaux" mandats. Nous appliquons - en accord avec le cédant - nos propres critères de sélection. Retour vers le cédant pour mise au point de la stratégie de négociation.

3è temps

Analyse des lettres d'intention puis de l'offre finale. Nous accompagnons le cédant durant toute la phase des négociations - et sur tous ses aspects - en vue de construire un accord y compris évidemment sur le prix.

4è temps

Nous supervisons en liaison avec les avocats et éventuellement les auditeurs, la rédaction des différents documents : protocole d'accord, GAP, transferts de cautions...

C'est une valse à 4 temps qui ne souffre aucun raté!

Reprise du marché des Transmissions/Reprises

La crise va laisser des traces sur le marché des transmissions d’entreprises. Trois grandes tendances se dégagent au sortir de la plus grave crise économique depuis celle des années 30. En sommes – nous d’ailleurs véritablement sortis ?
1 – Une baisse du prix des entreprises : cette tendance n’est certes pas généralisable à tous les secteurs mais elle résulte à la fois de la baisse des rentabilités et d’une légère érosion des multiples. Dans la détermination du prix, la composante « valeur de rendement » a accru sa prédominance sur la « valeur patrimoniale ». Rien que de très logique dans une période où les incertitudes sur les marchés font peser un risque sur les rentabilités futures.
2 – Une plus grande sélectivité des banques : La crise économique marque la fin de certains types de LBO. L’incertitude sur les CAF futures incite les banques à multiplier les précautions. Les belles opérations sont toujours financées mais le taux de déchet est plus élevé qu’il y a quelques années.
3 – Une meilleure qualité des repreneurs : Si la reprise est plus difficile, le vivier des repreneurs a gagné en qualité. Ceux qui se lancent avec conviction dans le challenge de la reprise d’une entreprise ont, dans l’ensemble, bien préparé et mûri leur projet et ils peuvent réaliser leur opération sans trop de difficultés.
Nos actions de formation vont, tout au long des prochains mois, répondre à cette nouvelle problématique. Former les repreneurs à l’auto- diagnostic, à l’évaluation, à la négociation et au montage financier de reprise reste une des missions que nous nous fixons. La 1ère session de l’année aura lieu les 20 et 21 janvier à Niort et aura pour thème : « L’entraînement à l’analyse financière ».
Nous avons largement développé depuis quelques mois nos actions sur l’immobilier professionnel qui est un marché dynamique permettant aux investisseurs de trouver des taux de rentabilité largement supérieurs à ceux que les marchés financiers peuvent leur offrir

Nouvelles normes bancaires + taxes sur les banques : qui va trinquer ?

2 nouvelles viennent - coup sur coup - de frapper le système bancaire.

Bâle III vient de porter le ratio des fonds propres durs de 2 à 7%. Mesure on ne peut plus logique pour éviter un nouveau risque systémique et l'avalanche de fonds publics que nous avons connue pour éviter la débâcle des banques. D'autant plus logique que les banques sont en général bien plus exigeantes que cela avec leurs clients, le ratio étant alors plutôt de 20% que de 7%.

Certes ce ratio pourra n'être atteint que fin 2018 mais les conséquences vont commencer à se faire sentir très rapidement. La solution de facilité consistera pour les établissements bancaires à réduire le poids de leur bilan pour atteindre plus facilement cet objectif de 7%. Réduire le bilan dans une banque, c'est d'abord diminuer les encours de crédits.

Connaîtrons-nous un nouveau credit crunch ? Il est encore trop tôt pour y répondre. Les états-majors de banques affinent leur stratégie au regard des nouvelles normes qui leur sont imposées et rien ne dit que leurs réponses seront toutes les mêmes. Si les encours de crédit régressent, les marges bancaires vont augmenter de façon à ne pas dégrader leur rentabilité.

Les chiffres sont importants. Le Président du comité de Bâle a, lui-même, chiffré les besoins des seules institutions européennes à plusieurs centaines de milliards d'euros. Dès lors, on est à l'aube d'une nouvelle période de fusions et rapprochements de banques, ce qui n'est pas nécessairement une bonne nouvelle pour les entreprises et notamment les PME.

Dans ce contexte tendu, la nouvelle taxe frappant les banques françaises et qui sera inévitablement répercutée sur les clients est une autre mauvaise nouvelle.

Les PME doivent bien clarifier leur position avec leurs banques. La sauvegarde de leur liquidité est trop vitale pour prendre le risque d'une réduction des lignes couplée avec un renchéissement du crédit.